近幾年，我們經(jīng)常能聽到陶業(yè)圈內(nèi)企業(yè)發(fā)展有兩種聲音，一種是多元化擴(kuò)張，另一種是戰(zhàn)略聚焦。表面看，這兩個(gè)戰(zhàn)略似乎是彼此相悖的。但事實(shí)上，看似彼此相悖其實(shí)都有各自的成功之道；只是兩者適用的階段不同。

　　而據(jù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如今制造業(yè)已經(jīng)成為不良資產(chǎn)“最大戶”。在行業(yè)分布上，制造業(yè)資產(chǎn)債權(quán)規(guī)模621億元，占比28%；房地產(chǎn)類資產(chǎn)債權(quán)規(guī)模549億元，占比25%；批發(fā)和零售業(yè)資產(chǎn)債權(quán)規(guī)模410億元，占比19%……基本上自2014年開始，幾大銀行的不良貸款統(tǒng)計(jì)中，制造業(yè)都是排位第一的。這個(gè)情況跟企業(yè)盲目擴(kuò)張、盲目多元化有關(guān)，這是造成企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的最核心問題。當(dāng)然，可能也跟新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、供給側(cè)改革存在一定關(guān)系；現(xiàn)在正處于產(chǎn)業(yè)升級換代的關(guān)鍵階段。

　　然而不良資產(chǎn)，就是資源錯(cuò)配的產(chǎn)物，在不對的時(shí)間，不對的地點(diǎn)、不對的行業(yè)，把資源放錯(cuò)地方了。

一、多元化≠盲目擴(kuò)張

　　在陶業(yè)江湖里，縱觀在多元化領(lǐng)域取得成功的，大部分都是有實(shí)力的大型陶企。很簡單，因?yàn)楫?dāng)它們有足夠的實(shí)力在做好主業(yè)的同時(shí)涉足新的領(lǐng)域。如最先以發(fā)展建筑陶瓷的新明珠，在產(chǎn)業(yè)的多元化方面，還有智能衛(wèi)浴、金融投資、房地產(chǎn)、酒店、高爾夫文體、酒業(yè)、裝飾工程、休閑旅游、健康飲料；還專門成立了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展中心。此外，還有像東鵬、蒙娜麗莎等這樣的實(shí)力企業(yè)。

　　但往往有些陶企老板心態(tài)不穩(wěn)定，投機(jī)性很強(qiáng)，經(jīng)常會(huì)被初期勝利沖昏了頭腦，去盲目擴(kuò)張、盲目多元化搞出一堆低產(chǎn)出的項(xiàng)目。當(dāng)前，多品牌運(yùn)營、全系列品類、全產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營，似乎是陶企發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)路線圖，陶企熱衷于把企業(yè)做大做強(qiáng)。但需要明白的是，做好專業(yè)化經(jīng)營的前提下，抓住找戰(zhàn)略機(jī)遇開展多元化經(jīng)營，才是企業(yè)做大做強(qiáng)的可行戰(zhàn)略選擇。畢竟“做大”和“做強(qiáng)”是兩個(gè)概念。

　　論大規(guī)模和多品牌經(jīng)營，陶瓷企業(yè)沒有一家能與日化品巨頭寶潔以及聯(lián)合利華相提并論，這兩家去也旗下品牌數(shù)量龐大。無獨(dú)有偶的是這兩家企業(yè)最終都采取了“壯士斷臂”的激進(jìn)策略。大量事證明，盲目做大會(huì)導(dǎo)致“虛胖”演變成最先倒下。很明顯，多元化策略是指已經(jīng)形成強(qiáng)大核心競爭力，在行業(yè)或行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域中，達(dá)到“統(tǒng)治地位”階段的陶企。

二、專注聚焦≠墨守成規(guī)

　　對于聚焦發(fā)力，一種是尚未形成足夠強(qiáng)的企業(yè)核心競爭力，尚處于“掙扎求存”階段的。另一種是專注于細(xì)分領(lǐng)域的聚焦。若此時(shí)陶企“地基”尚未穩(wěn)時(shí)，把有限的精力和能力用在兩件事上，其力量自然會(huì)削弱。這就導(dǎo)致了一個(gè)悖論：一是多元化發(fā)展是能保證陶企發(fā)展安定的必要條件；二是，陶企有限的精力和能力一旦被分散，勢必會(huì)弱化，回天無力。

　　亦有一些聚焦發(fā)力于細(xì)分領(lǐng)域的陶企，如簡一、金意陶、大角鹿、歐文萊等。從2009年開始一直聚焦大理石瓷磚的簡一。教科書級別的簡一當(dāng)時(shí)一直堅(jiān)持進(jìn)行高端廣告投放，拿下央視新聞聯(lián)播的廣告標(biāo)王，砍掉了依然在賺錢的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)；致力聚焦于做大理石這一品類的市場。簡一董事長李志林曾在短片中談到，最開始的簡一也是跟著行業(yè)隨波逐流，流行什么就做什么，但隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，尤其是以制造業(yè)為主的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，粗放式的競爭是商品短缺時(shí)代企業(yè)慣用的模式。未來中國企業(yè)在和世界品牌的競爭中，缺失的無疑是品牌和技術(shù)。在消費(fèi)者最初的認(rèn)知里面七八成都是大理石瓷磚，其增長空間潛力還是很大的。

　　另外，聚焦于仿古磚時(shí)期的金意陶。據(jù)了解，早在2012到2015年間，金意陶也嘗試過發(fā)展走多品類模式，拋釉磚、木紋、微晶石……但金意陶逐漸意識到在仿古磚領(lǐng)域的統(tǒng)治力變?nèi)�。�?015年下半年，最終金意陶重新進(jìn)行企業(yè)定位，改變這幾年品牌定位不清和差異化不明顯的問題，強(qiáng)調(diào)重新回歸仿古磚核心。

　　簡而言之，目前，能支撐陶企多品類模式運(yùn)營的前提下定有一個(gè)“專業(yè)專注”的運(yùn)作。今天的金意陶不論是發(fā)泡陶瓷，巖板等綠色板材。多品類運(yùn)營支撐的一定是產(chǎn)品背后的科技、品質(zhì)、服務(wù)，品牌化運(yùn)營等。在國內(nèi)，產(chǎn)品競爭激烈，需要研發(fā)、生產(chǎn)、品牌、營銷等等的大量資源投入，與其樣樣粗通的多元出擊，最后全線潰��；還不如先聚焦發(fā)力。

　　大角鹿超耐磨大理石瓷磚董事長南順芝曾接受媒體采訪時(shí)認(rèn)為，世界萬物都有兩端性：專注專業(yè)與多元化。未來的社會(huì)肯定是會(huì)細(xì)化分工，每個(gè)人致力于在每個(gè)領(lǐng)域做到第一。站在競爭和自身的角度去思考這個(gè)問題，在大競爭的時(shí)代，更需要專注。很多代理商如果代理很多品類，很容易發(fā)展錯(cuò)亂且可能都還搞不清問題發(fā)生在哪里。原本一件事情都還沒做得絕對好，就去做第二件事情，這首先對個(gè)人的財(cái)力、能力包括認(rèn)知的水平都是一種考驗(yàn)。

　　砸100米寬的洞，挖一萬米深的深度。過去的幾十年跟現(xiàn)在的競爭不一樣，過去競爭的水平往往都很初級；而今天存在知識的較量，膽量的較量，智商的較量……因?yàn)楣庥心�，智商不高也不行�?/span>

三、聚焦還是多元化，取決于企業(yè)階段

　　聚焦發(fā)力與多元化，不但不矛盾，而且是陶企必備，需要結(jié)合使用的“劍與盾”。每個(gè)陶瓷品類，都需要足夠的聚焦，以確保其穩(wěn)定發(fā)展；每家陶企，都需要多元化發(fā)展，以拓展布局。很多陶企存在一個(gè)這樣的誤區(qū)，就是喜歡把“賺快錢”與“做企業(yè)”混為一談。

　　目前，正火熱的巖板新物種，部分陶瓷企業(yè)善于捕捉風(fēng)口，抓住產(chǎn)業(yè)紅利。新興品類的出現(xiàn)往往都會(huì)有一段的紅利期，誘惑陶瓷企業(yè)們奮不顧身的扎進(jìn)去；賺一筆。然而隨著競爭者的增加，初期的價(jià)格戰(zhàn)加持紅利期必將逝去，淺嘗輒止者終將發(fā)展不下去；唯一深耕發(fā)展才有未來。

　　很多隨波逐流陶企，眼中只有短期暴利，急于賺錢。從不研究核心競爭力，缺乏產(chǎn)業(yè)深耕。一輩子都在掰紅利期的“苞米”，這某種程度還分散了原有業(yè)務(wù)的精力和企業(yè)有限的財(cái)力，最后引發(fā)資金鏈斷裂；這樣的例子比比皆是。

　　無論專攻主業(yè)，還是布局多元化，陶企都要全力以赴，先構(gòu)建自身的核心競爭力。待陶業(yè)發(fā)展到一定階段，可以完全自己構(gòu)建完整商業(yè)生態(tài)鏈的時(shí)候，再采用的多元化戰(zhàn)略；切忌精力過于分散所導(dǎo)致投入不足。陶企需要明白的，常在河邊走，哪有不濕鞋？一不小心，是要翻船的。