近期《陶城報》報道的“企二代”張誠，他想改造他家族的企業(yè)，由傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)向現(xiàn)代的品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型。應(yīng)當(dāng)說，他是具有一定的典型性的，企二代大多更有創(chuàng)新變革意識，也有比較強(qiáng)烈的證明自己的意愿，當(dāng)前全行業(yè)都在面臨巨大的轉(zhuǎn)型升級壓力，企業(yè)變革是必須的，但變革未必就能成功，還是要謀定而后動。

　　中國是當(dāng)之無愧的陶瓷制造大國，卻并非陶瓷品牌大國，不僅在國際市場缺乏品牌地位，即便在國內(nèi)市場，能稱得上是品牌的陶瓷企業(yè)也不多，從去年到今年，許多生產(chǎn)加工型陶瓷企業(yè)率先倒閉，其中一個重要原因就是沒有穩(wěn)定的品牌渠道體系。在痛定思痛中，不少企業(yè)也在思考如何由“制造產(chǎn)品”到“制造品牌”的轉(zhuǎn)型問題。因此，在這樣的大環(huán)境下，張誠的變革主張，是值得鼓勵的，但變革的方向途徑，更需要全盤考慮審慎選擇。

　　張誠看到了自己家族工廠的一些弊病所在，首先是工廠銷售走的批發(fā)模式，雖然銷量大，但利潤微薄;其次是渠道單一，主要走工程渠道，缺少其他渠道的網(wǎng)絡(luò);工廠對質(zhì)量把控不嚴(yán)格，特別是分級和色差篩選方面，過于疏忽，往往會在一些優(yōu)等品里，混入一些一級品，色差也沒有細(xì)致嚴(yán)格的劃分，這些問題往往會變成質(zhì)量問題遭到客戶投訴，影響公司形象。因此，他想通過做品牌，來提升工廠的整體形象。他做品牌的思路，并不是說要把工廠做成像東鵬、馬可波羅這樣的溢價能力很強(qiáng)的品牌企業(yè)，而是希望利用工廠十分之一的產(chǎn)量，來做一個差異性強(qiáng)的個性化品牌，在業(yè)內(nèi)形成一定的口碑，提升自己產(chǎn)品的檔次與工廠的形象。

　　但張誠現(xiàn)在也面臨著很多的阻力和困惑，其阻力主要來自于家族企業(yè)股東固守的“工廠思維”，“工廠思維”就是主要圍繞著訂單和產(chǎn)品在內(nèi)部打轉(zhuǎn)，而缺少對外部的把握能力，對渠道建設(shè)、營銷推廣、設(shè)計(jì)應(yīng)用等環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)不感興趣，只熱衷于根據(jù)“成本+利潤”來評估訂單，以“生產(chǎn)+品質(zhì)”來滿足客戶的基本要求，以優(yōu)于競爭對手的價格來獲得客戶。因?yàn)閷ν獠矿w系缺少了解，沒有渠道建設(shè)和品牌推廣的經(jīng)驗(yàn)，張誠家族企業(yè)的股東寧愿沿襲舊有的模式不變，也不敢讓張誠玩新意思搞大動作。張誠的困惑，主要是團(tuán)隊(duì)能力跟不上，同時對做什么產(chǎn)品也舉棋不定。他現(xiàn)在采取的措施是，解散了原來以批發(fā)為主的工廠團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)自己的新團(tuán)隊(duì)，為下一步做品牌的打算做鋪墊。

　　在我看來，張誠要做品牌，首先應(yīng)該解決工廠產(chǎn)銷平衡的問題，在這個前提下去做品牌，才不會遇到太大阻力。他不能把自已的工廠丟了去做品牌，也不能冒太大的風(fēng)險去嘗試新路子，畢竟以他現(xiàn)在的情形做品牌并不是很有把握的事，更適合先嘗試低成本的運(yùn)營方式，作為變革的試點(diǎn)。張誠設(shè)想的第一步是培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，我覺得并不可取。他現(xiàn)在做品牌的起點(diǎn)比較低，自己能夠培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)，主要還是服務(wù)團(tuán)隊(duì)，如果要培養(yǎng)高水平的品牌策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷推廣團(tuán)隊(duì)，我覺得有很大的難度，而且未必劃算。因?yàn)樗�的公司�?nèi)部沒有這樣的條件和土壤，他自己也不夠?qū)�業(yè)，怎么去培養(yǎng)一個專業(yè)要求很高的團(tuán)隊(duì)?我給他的建議是，做品牌首要的一點(diǎn)是確定用戶定位，根據(jù)目標(biāo)用戶的需求特征確立相應(yīng)的產(chǎn)品理念，然后根據(jù)這個定位來配置相關(guān)的資源，如產(chǎn)品的開發(fā)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、渠道的選擇和營銷推廣的方式等等。

　　那么怎么確立產(chǎn)品的理念呢?“工廠思維”的模式是，人圍著“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)，工廠的很多運(yùn)營環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、工藝設(shè)備、質(zhì)量控制等等，都是以產(chǎn)品制造為核心。但是做品牌就要轉(zhuǎn)變這種模式，消費(fèi)者才是品牌運(yùn)營中的核心，要注重消費(fèi)者的真正需求和感受。很多陶瓷企業(yè)容易陷入這樣的思維閉環(huán)怪圈中，將所謂的好產(chǎn)品新產(chǎn)品大力推薦給用戶，以自己的想當(dāng)然代替用戶的感受，從用戶那里得到的回應(yīng)往往是“這些都是極好的，可是我不喜歡”，猶如用戶左腳發(fā)癢，卻在用戶的右腳上涂滿了止癢的優(yōu)質(zhì)藥膏，殷勤備至，只可惜表錯了情，這樣的低級錯誤在行業(yè)里屢見不鮮，每隔一段時間就玩出各種噱頭概念，一會加厚超白，一會第N代材料高科技，一會又是什么超平釉、金剛釉，不一而足，總之是不把用戶整暈不罷休，至于到底給用戶帶來了什么價值，解決了什么實(shí)際問題，那就欠奉了。

　　產(chǎn)品理念首先應(yīng)該確立的是消費(fèi)者的細(xì)分市場，就是你想做哪些目標(biāo)群體，然后分析他們需要什么樣的產(chǎn)品，目前市場的供給需求，能不能滿足個性化的需求，能不能做到產(chǎn)品的強(qiáng)差異化。很多人對于產(chǎn)品差異化的認(rèn)識，還停留在單個的元素層面，也就是花色效果的變化，其實(shí)沒有哪一個元素是有絕對的好與壞的，正如沒有哪一個文字是絕對好的或者是壞的，同樣幾千個常用漢字，有些人組合起來就是千古絕唱，有些人組合起來就是制造垃圾，也沒有哪一種色彩和音符是絕對的好與壞，同樣一塊和氏璧，在中國可以價值連城，在東方文化圈之外可能就是一塊漂亮的石頭而已，所以任何元素的價值都要看是放在什么樣的整體背景下，和周圍是如何發(fā)生關(guān)系的，又是相對什么群體的。這個要能深刻理解，是需要很高的哲學(xué)思維和人文素養(yǎng)的�，F(xiàn)在的瓷磚產(chǎn)品，有一個普遍的問題，就是文化內(nèi)涵不夠，同質(zhì)化趨勢很明顯。我覺得有一個很大的市場機(jī)會，就是做人文題材的產(chǎn)品，比如說，每一款設(shè)計(jì)都有相應(yīng)的人文經(jīng)典故事和特定的應(yīng)用場景，可以牽動激發(fā)特定人群的情感體驗(yàn)與文化聯(lián)想。

　　對于產(chǎn)品選擇的困惑，我認(rèn)為張誠可以委托給專業(yè)的機(jī)構(gòu)來做，包括產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)劃和定位，都可以花錢搞定。在這樣的互聯(lián)網(wǎng)時代，并不是說自己每一個環(huán)節(jié)都要具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，關(guān)鍵是如何整合這些資源和要素。

　　團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也一樣，不妨多一點(diǎn)合作思維，與外部資源進(jìn)行一體化合作，也就是說，張誠現(xiàn)在做一個品牌，他有自己的工廠生產(chǎn)資源和資金能力，但是自己有一些薄弱的環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)比較弱一些，在設(shè)計(jì)方面弱一些，也沒有好的渠道，這些方面的話，可以花錢找一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行服務(wù)，也可以跟相關(guān)的機(jī)構(gòu)和專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，以參股的方式一起來做品牌，這種模式可能更有長期性，也更能激發(fā)其他人的積極性和創(chuàng)業(yè)的熱情。如果完全是靠自己培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)去做品牌的話，可能根本不能勝任，反而把自己的優(yōu)勢資源給浪費(fèi)掉了。

　　值得借鑒的例子，就是立新建材和芒果的合作。立新建材的工廠做得不錯，原來一直想做一個品牌，花了很大的代價，也換了幾任總經(jīng)理，來來去去好幾回也沒有做好，一直到后面，跟芒果合作，就把芒果這個品牌做起來了。其實(shí)芒果的幾個核心成員，都是從其他品牌出來創(chuàng)業(yè)的，他們有一個共同的問題就是資金實(shí)力不夠，生產(chǎn)能力不足，很需要一個資金實(shí)力雄厚的工廠來支持和配合他們，因?yàn)樵俸玫漠a(chǎn)品理念，沒有生產(chǎn)技術(shù)的支持，也做不出來。所以他們選擇跟立新建材合作，以參股的方式建立長期合作關(guān)系，這對雙方都有利的，對芒果的經(jīng)營者來說，就得到了很強(qiáng)的支持，從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)，到價格體系的支持，把這些要素都整合好了，解除了后顧之憂，對立新建材來說，不僅完成了打造高檔個性品牌的夙愿，也提升了工廠的整體實(shí)力形象。

　　做特色品牌，芒果的渠道建設(shè)也值得借鑒。陶瓷行業(yè)的品牌形象，基本上是通過渠道建立起來的。芒果產(chǎn)品相當(dāng)于配套的產(chǎn)品，比較偏門，應(yīng)用在廚衛(wèi)里面一些特定的風(fēng)格的空間，自己單獨(dú)做產(chǎn)品的渠道商是很難做的，渠道客戶很難專業(yè)來做這一個產(chǎn)品，一般的渠道客戶也撐不起芒果的整體形象，包括服務(wù)體系也達(dá)不到。所以芒果選擇的一些經(jīng)銷商，大都是做大品牌的經(jīng)銷商，如歐神諾、簡一等等，就是定位一致風(fēng)格各異，形成良性互補(bǔ)。因?yàn)樽鲞@些大品牌的經(jīng)銷商，也需要這些風(fēng)格性比較強(qiáng)的產(chǎn)品來進(jìn)行配套。芒果用這種方式，就能迅速借船出海，經(jīng)銷商原來的配套體系就很完善，做各種推廣活動的時候，也能搭上便車，包括大量做設(shè)計(jì)師活動，因?yàn)轱L(fēng)格性強(qiáng)的產(chǎn)品，一定是需要依靠設(shè)計(jì)師去推廣的。

　　張誠想成為一個家族企業(yè)的改革者，想要做品牌，我認(rèn)為務(wù)必要擺脫的就是原來的“工廠思維”，要建立用戶思維，去確定自己的產(chǎn)品理念和品牌方向，更要用合作思維，來選擇自己的合作伙伴，這樣才更有望實(shí)現(xiàn)他改造自己家族企業(yè)的使命和夢想。