渠道下沉可謂老生常談了，題中之義，也不過是做扎實(shí)渠道建設(shè)，深入更小的市場(chǎng)單位，做好縣鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)等等。然而人們似乎忽略了一個(gè)問題，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)所承擔(dān)的成本、經(jīng)營(yíng)壓力其實(shí)是不同的，隨著渠道的“下沉”，這種經(jīng)營(yíng)的壓力其實(shí)也面臨著“洗牌”和再分配。
近日，與一位企業(yè)朋友的聊天過程中，不意就談到了經(jīng)銷商這種日益加重的負(fù)擔(dān)。他們顯然是渠道下沉過程中很重要的參與者、以及壓力的承擔(dān)者。
且分析一下當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈的整體形勢(shì)。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，整體產(chǎn)能呈過剩態(tài)勢(shì)，同行競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。就產(chǎn)品研發(fā)而言，許多企業(yè)難以有質(zhì)變性的突破，即使有創(chuàng)意十足的新品問世，也會(huì)被迅速跟風(fēng)模仿。于是呈現(xiàn)買方市場(chǎng)局面。就終端而言，一站式購(gòu)物賣場(chǎng)紛紛涌現(xiàn)，顧客向商戶要產(chǎn)品解決方案，商戶拿不出完善的產(chǎn)品配套，就很可能被顧客否定。商戶向廠家要產(chǎn)品，要配套，不然自身就得謀求新的合作伙伴以填充配套方面的不足。整體廚衛(wèi)概念在這種情況下可謂應(yīng)運(yùn)而生。就渠道變革方面而言，新生渠道勢(shì)不可擋，電子商務(wù)等新型傳播交易媒介具備明顯的成本優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷商單純靠賺取差價(jià)求生存的思路顯然難以為繼。物流行業(yè)的迅速發(fā)展，加速了貨物的流轉(zhuǎn)，調(diào)不足而轉(zhuǎn)有余的職能已非終端商戶所獨(dú)有，前者的優(yōu)勢(shì)甚至要遠(yuǎn)為明顯。
在這種情況下，商戶承擔(dān)著繁重的租金壓力，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、人力成本壓力，不斷增添的產(chǎn)品類型更是加大著商戶的貨物周轉(zhuǎn)壓力。隨著上游產(chǎn)品線的完善，隨著消費(fèi)者對(duì)廚衛(wèi)空間更加詳細(xì)更加具體化的追求，商戶若想生存就必須把蛋糕做大，持續(xù)性地完善自己提供新產(chǎn)品的能力。而這些對(duì)于商戶來講，毋寧說是壓力大于商機(jī)的。
與終端市場(chǎng)不同，上游企業(yè)的趨勢(shì)則很可能是在“做減法”。分工可以越來越明確，生產(chǎn)、研發(fā)、品牌運(yùn)作越來越專業(yè)化，所謂的“整體衛(wèi)浴”，很可能是品牌運(yùn)作團(tuán)隊(duì)打出概念原文來自于華夏陶瓷網(wǎng)，然后由其背后強(qiáng)大的生產(chǎn)研發(fā)資源共同協(xié)調(diào)運(yùn)作。分工的明細(xì)，使得經(jīng)營(yíng)壓力被進(jìn)一步分擔(dān)，而隨著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)體系等的完善成熟，生產(chǎn)研發(fā)過程亦變得更加明朗而易于控制。我們甚至可以推測(cè)，雖然廚衛(wèi)空間正在被進(jìn)一步細(xì)化和完善，“整體廚衛(wèi)”概念被越來越多的品牌操作者所宣揚(yáng)，然而“大而全”的生產(chǎn)體系卻會(huì)漸漸淡出人們的視野。此外，不少企業(yè)引進(jìn)諸如ERP等信息管理系統(tǒng)，其本質(zhì)也是使得分工更為協(xié)調(diào)，成本更加明細(xì)，就長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，這些都是為節(jié)約成本而服務(wù)的，為“做減法”而服務(wù)的。
消費(fèi)者并不知道一件產(chǎn)品如何流入市場(chǎng)，更無須知道它經(jīng)過了多少工序，輾轉(zhuǎn)了多少人力。經(jīng)銷商卻需要承擔(dān)行業(yè)的這種“膨脹式”發(fā)展。這種情況或?qū)?dǎo)致兩種結(jié)果：賣場(chǎng)職能進(jìn)一步擴(kuò)大，從第三方轉(zhuǎn)而變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈上游的直接合作對(duì)象，甚至出現(xiàn)類似于“建材超市”這樣的賣場(chǎng)形態(tài);或者是在特定區(qū)域出現(xiàn)幾家獨(dú)大的“經(jīng)銷商寡頭”，唯有這幾家寡頭足以承擔(dān)龐大的產(chǎn)品體系，而影響力次一級(jí)的商戶則淪為產(chǎn)品配套補(bǔ)充的角色。
很顯然，上游企業(yè)并不會(huì)坐視終端的市場(chǎng)局面而任其發(fā)展，尤其以福建水暖企業(yè)最為典型。因?yàn)槠洫?dú)具特色的遍布全國(guó)的營(yíng)銷大軍，與產(chǎn)區(qū)企業(yè)有著千絲萬縷的聯(lián)系。上游企業(yè)勢(shì)必介入終端市場(chǎng)的變化。在經(jīng)銷商勢(shì)力的重新整合中，其在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色職能定位也在發(fā)生變化。作為企業(yè)，當(dāng)然以營(yíng)利為目的，那么在銷售渠道方面自然會(huì)多管齊下，而經(jīng)銷商則必須努力使自身顯得必不可少。簡(jiǎn)言之：只有利他，才能最終利己。而許多企業(yè)人士不斷強(qiáng)調(diào)的提高經(jīng)銷商服務(wù)能力，可謂是在這種背景之下的明智選擇。問題在于，服務(wù)能力并非空談，并非幾次簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就能解決，而是牽涉到廠商合作方式問題，乃至成本問題。企業(yè)如果只是搖旗吶喊，把這些工作全部丟給經(jīng)銷商完成，那無疑是作壁上觀，對(duì)于其所能取得的效果則更是不敢高估了�！。ㄗ髡撸荷觊L(zhǎng)偉）
