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改革開放40年來，佛山的企業(yè)家們以“殺出一條血路”“敢為天下先”的精神，創(chuàng)造了城市發(fā)展奇跡，民營經(jīng)濟逐步發(fā)展成為推動佛山經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展、快速、健康發(fā)展的重要力量，這也是佛山區(qū)別于其他城市的優(yōu)勢所在。
《佛山商道》是由佛山市委宣傳部、佛山市工商聯(lián)指導，佛山電視臺、佛山市總商會主辦，佛山市經(jīng)信局、佛山市商務局、佛山市工商局支持的重點欄目。以紀實拍攝手法全程跟蹤或情景再現(xiàn)，立體展示企業(yè)家的商場經(jīng)歷、管理心得、成功經(jīng)驗、人生感悟以及他們與佛山這片熱土的情感，宣揚佛山企業(yè)家勇于開拓的精神，讓更多佛山品牌走向世界。
他放棄17年建筑行業(yè)積累，
45歲跨界挑戰(zhàn)陶瓷行業(yè)；
他堅持科學管理，專注產(chǎn)品質(zhì)量，
21年為打造中國一流陶瓷品牌不斷探索；
他縱觀全局、注重細節(jié)，多管齊下，
致力中國陶瓷產(chǎn)業(yè)綠色智能質(zhì)造的升級；
他是這一期《佛山商道》的做客嘉賓，
中國大型陶瓷集團之一
——順成陶瓷集團董事長梁有福。
十九世紀八十年代，在南莊建筑界，有一位外號為“飛機福”的包工頭，他憑借著多年來對行業(yè)的熟悉及高質(zhì)高效的工作能力，包攬了南莊各大建筑的籌建。
可能對于“梁有福”大多數(shù)人都覺得比較陌生，但飛機福就作為南莊本地人都會認識。梁有福表示“飛機福”主要是因為自己做事情速度猶如飛機那么快，在同等的時間我開工比別人快，質(zhì)量抓得好、時間比較準、交付及時……
作為一名土生土長的南莊紫洞村民，梁有福出身農(nóng)家，年紀輕輕便出門學藝，養(yǎng)家糊口。從南莊建筑兵團到自己帶團隊接工程，從打工仔到“二路包工頭”，梁有福積攢經(jīng)驗、自學管理，逐漸在行內(nèi)樹立起威望。
在建筑行業(yè)中積跬步多年，梁有福逐漸形成了原始積累，“會計算”的能力讓他仿佛在每個項目如定海神針一般，成為那個年代作為經(jīng)營者的一大優(yōu)勢。
在1998年亞洲金融風暴期間，梁有福開始感受到“收錢難”的壓力，另一方面，漂泊不定的工作地點也讓他倍感疲憊。在一番思想掙扎后，他選擇結(jié)束17年的包工頭生涯，跨界投身陶瓷行業(yè)發(fā)展。
雖說隔行如隔山，但是隔不斷的，是梁有福的管理能力和對質(zhì)量的執(zhí)著。他接手前期建筑工程客戶的項目，改建為順成陶瓷有限公司。
做企業(yè)要“懂管理”
當時接手的時候，梁有福的朋友都并不看好他，就是因為他不懂行。但對于梁有福來說，一個人不用什么都懂。他認為最重要的是會用人，會管理人。
以前優(yōu)等品排產(chǎn)率的標準，只要有85、86%已經(jīng)是達標了。當時梁有福管理五條窯爐，有一個月其中一條窯出現(xiàn)92%，他就獎勵那位管理者以及這條窯的所有負責人員，將他們樹立其他員工的榜樣，并把他們的標準作為要求，來提升整個質(zhì)量標準。
梁有福表示：重視產(chǎn)品質(zhì)量就是需要靠管理和要求來實現(xiàn)的。企業(yè)要做到達標，不單指產(chǎn)品達標，效益、環(huán)境等全方位達標是梁有福的辦事標準。著手探索管理之道的同時，他開始研究陶瓷行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)律，敏銳的洞察力使他把目光緊緊鎖定到能源消耗方面。他決定從源頭抓起，一步步發(fā)掘陶瓷行業(yè)的成本壓縮空間。
做企業(yè)要“控源頭，求創(chuàng)新”
當時陶瓷窯爐可以分為柴窯、煤窯、煤氣窯、重油窯、電熱窯等,原始、落后的柴窯已基本被淘汰�，F(xiàn)佛山陶瓷業(yè)的主要燃料以煤和天然氣為主。燃料成本占到總成本的四成（40%）左右，這在以前可遠遠不止。尋找新能源也成了順成當時能走出困境的關(guān)鍵。
在2002年，柴油是當時陶企的主要燃料，現(xiàn)在主要是燒煤氣和天然氣為主。當時燒的成本大概是每一平方占6-7元左右，但是梁有福經(jīng)過福建、山東等地考察后發(fā)現(xiàn)修了，煤轉(zhuǎn)氣以后成本可以降了100%。發(fā)現(xiàn)商機的梁有福，回來之后就馬上進行了投資，順成也因此成了廣東陶瓷行業(yè)“第一個吃螃蟹的人”——使用煤轉(zhuǎn)氣。
生產(chǎn)燃料的變更，可以使產(chǎn)品成本得到了大幅度的降低。并且恰逢陶瓷行業(yè)的興旺時期，順成憑借著控成本、高質(zhì)量駛?cè)肓似髽I(yè)發(fā)展的快車道。一年不到時間內(nèi)，梁有福賺到了陶瓷行業(yè)里的第一桶金，但這并不能滿足他的野心，于是，他開始為順成布局更大規(guī)模的發(fā)展藍圖。
做企業(yè)要“快、準、狠”
賺到了第一桶金的梁有福，沒有按捺多久就投資了貝斯特生產(chǎn)基地（順成陶瓷集團第二個生產(chǎn)基地），在2003年年底動工，2004年4月正式投產(chǎn)。整個工期歷時120天，包填土，并且開始進行排產(chǎn)。工期期間梁有福幾乎每天都在工地。連下雨天也不例外，穿著雨靴撐著傘，一邊走就一邊罵人，罵進度罵質(zhì)量是那時所有員工司空見慣的現(xiàn)象。
梁有福表示當時是挺辛苦的，但是不辛苦不行，畢竟投了那么多錢，一定要快，既要好也要快。最重要市場是不等人的，市場狀況比較好也有需求的時候，就必須快速迎合市場……做企業(yè)就是這樣，像打棉被一樣，積積蓄蓄，抖抖，賺到錢了又投資出去。
在2017年之前，梁有福表示在每天管好生產(chǎn)的情況下，基本每日工作都是去找廠，找地，買廠，買地。
過快的發(fā)展往往會導致企業(yè)埋下隱患。2005年，其中在高明貝斯特陶瓷有限公司（順成陶瓷集團第二個生產(chǎn)基地）全面進軍拋光磚領(lǐng)域之際，發(fā)生嚴重的質(zhì)量事件，給當時火力全開的梁有福一個下馬威。
做企業(yè)要“以質(zhì)量發(fā)展為核心”
2005年當時，梁有福投產(chǎn)的拋光磚廠貝斯特已投產(chǎn)了大半年。同比大多數(shù)企業(yè)投資形式，梁有福舉動可謂是“吃了豹子膽”。常用的投資形式都是兩組或者一組地上，一條窯一條窯那樣上。但梁有福卻是一上就是四條。
這一下子將過快發(fā)展而導致根基不穩(wěn)的種種問題暴露出來。四條窯的投資過大，投資過快，并且產(chǎn)品屬于新產(chǎn)品，市場短期消化不了。再加上設備、人員、管理層以及我都屬于“新手”，管理嚴重跟不上質(zhì)量，導致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了脫節(jié)問題。梁有�；貞浧甬敃r稱“這是一個血淋淋”的教訓，賣了多少出去的產(chǎn)品就收到多少投訴，損失高達8000萬。
一直以來以質(zhì)量為發(fā)展核心的順成，第一時間開始自查，選擇將大批量產(chǎn)品降次封存，保證產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)銷商的信心。為此，梁有福更加堅定了順成以質(zhì)量為發(fā)展核心之路。
在梁有福心目中做每件事和每件產(chǎn)品出來，都是要產(chǎn)品的質(zhì)量為第一。出去市場一定要消費者是認同這件產(chǎn)品的，不管是質(zhì)量，內(nèi)質(zhì)，表面，都要以質(zhì)量為第一。
當時將150萬箱重新分級，優(yōu)等品率只有50%。50%降為一級或者合格品的情況下總價值達七八千萬，梁有福選擇了第一時間將8000多萬的貨封存。這樣做最直接的結(jié)果，就是讓梁有福在業(yè)內(nèi)的名聲口碑打開了，每天來他基地的車隊擠破頭，從1號窗到20號窗，排隊搶貨、拉貨。他說，從那時起，他從不煩惱產(chǎn)品賣不出，只煩惱怎么能生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品來滿足客戶。
大處著眼，小處著手。梁有福帶領(lǐng)順成走過難關(guān)之后，更加堅定每周兩次到各個生產(chǎn)線檢查的習慣。重視產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本，讓順成順利走過了21個春秋。
做企業(yè)要有“使命感、責任感”
一路高歌猛進的21年發(fā)展歷程順成陶瓷集團從將近破產(chǎn)的陶瓷公司已蛻變?yōu)橐褤碛辛?大品牌、40條大型專業(yè)陶瓷生產(chǎn)線的年產(chǎn)1.2億平方米“中國建陶航母”，這讓梁有福感到欣慰。
同時在掌舵如此龐然大物下，梁有福肩負了幾千名員工甚至家庭的未來的使命感或者責任感，讓他倍感壓力。在采訪中，梁有福表示順成每天發(fā)工資已超過一百萬，所以銷售必須跟上，生產(chǎn)也是，這是對員工負責、對家庭負責、對社會負責。
但近年來，市場經(jīng)濟的不斷下滑導致不少行業(yè)步入了負增長時期，傳統(tǒng)制造業(yè)陶瓷產(chǎn)業(yè)尤為明顯。面對自下而上的行業(yè)洗牌，梁有福深知，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)迫在眉睫。
俗語有說船大難掉頭，梁有福表示你想收縮是不行的。所以一定要多付出，多想辦法，緊跟市場，隨著市場走。產(chǎn)品也好，管理也好，都要緊跟市場�，F(xiàn)在，真需要科學管理。
不單單是我們企業(yè)，每一個行業(yè)都是這樣的。在人員方面的調(diào)整，管理層到下面的員工每一個環(huán)節(jié)都要調(diào)整。還有生產(chǎn)方面，每一個環(huán)節(jié)都要控制成本。現(xiàn)在只能從這個角度去考慮，這是首先要做的事情。其次，是如何去開拓市場，如何開拓產(chǎn)品，如何令到自己的品牌在市場上有競爭力。
除了梁有福駕輕就熟的成本管理控制以外，順成的改革同樣著重于一直被忽視的品牌建設。
做企業(yè)要“走出去讓人知道”
經(jīng)過這幾年，特別是2017年下半年開始，梁有福對于品牌建設的迫切性體會越來越深。如果做實體企業(yè)，不跟貼市場是很難生存下去的。即使質(zhì)量好，也要讓別人知道你的質(zhì)量好到哪里去。正所謂“酒香也怕巷子深”。
“昨天的太陽無論多么熱烈都曬不干今天的衣裳”，昨日的輝煌成就已經(jīng)過去，如今的順成陶瓷，“缺什么就補什么”，從服務系統(tǒng)前移、建立品牌差異化、進行地產(chǎn)工程戰(zhàn)略渠道拓展三個方面布局，梁有福表示“在渠道制勝的今天，正所謂‘酒香也怕巷子深’，只有一個渠道對大企業(yè)來說是遠遠不夠的，必須是多渠道共同發(fā)展才能實現(xiàn)渠道為王的概念。并將所有的設計、廣告、推廣回歸產(chǎn)品，因為沒有好的產(chǎn)品都是空談。”
作為改革開放初代的匠人代表，梁有福靠著過人膽識和魄力，敢闖敢干的精神，為佛山本土制造業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。談及對于順成這艘大船的未來發(fā)展方向，梁有福自信十足，他堅信緊抓產(chǎn)品質(zhì)量、跟貼市場形勢、打造大國品牌，必將能使順成處于不敗之地。
做企業(yè)“所有管理者要有經(jīng)營者思維”
現(xiàn)在陶瓷行業(yè)比很多行業(yè)都好做，關(guān)鍵是怎么去做。怎么去做，這個過程就是管理。管理出效益，管理有很多方面，有采購管理，財務管理，生產(chǎn)管理，銷售管理，一大堆管理。如果我們?nèi)轿灰黄饋淼脑�，效果出來了。面對高峰迎難而上，必須兵馬精強、糧草充足，更要戰(zhàn)略指揮得當、團隊一鼓作氣上下同心。順成全體中高層管理者進行角色定位轉(zhuǎn)變，從管理者進階為經(jīng)營者，聚焦在核心目標上，重新梳理公司的核心戰(zhàn)略與運作模式，找出適合順成的經(jīng)營模式與核心競爭力。
新時代，順成陶瓷集團將以“質(zhì)造+智造”的新工匠精神作答時代之問，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品為基石，強化科技創(chuàng)新，打造成為“世界領(lǐng)先的建陶集團”，從而推動中國陶瓷綠色生產(chǎn)的發(fā)展進步，走向世界，向全球展示和傳播中國陶瓷綠色智造的實力。
