變革可謂是近十幾年來改變世界最神奇的力量，各行各業(yè)都不斷興起各種變革的新力量，打破原有的勢力，新的勢力成為一種新的發(fā)展動力。也有的企業(yè)、行業(yè)直接對自己革命，涅槃重生，而在陶瓷行業(yè)似乎未看到這種力量，整個行業(yè)依然是按部就班的發(fā)展，依然按部就班的前行。我們知道一個組織如果打破重來有機會實現(xiàn)重生和涅槃，同樣是碳分子構成的物質，因為結構的不同，低端的結構成為煤炭，只能做燃燒用，高端的結構成為鉆石，卻成為極端的奢侈品。組成物質的分子一模一樣，只不過是分子結構排列重組，最后的結局卻天壤之別，可見打破重組具有多么大的力量，有多么神奇的功效，當然打破重組不成也有可能回到原來的狀況，很可能會更糟糕。

　　作為房地產(chǎn)行業(yè)的顛覆者——碧桂園，從外表我們看到它數(shù)據(jù)的巨大變化，那一定是內部結構變化、優(yōu)化后的結果。我們由外部看到的物質或組織表面的變化，其基礎一定是從內部變化而來，而且一定是內部成功變化后的呈現(xiàn)。今年上半年我們都看到碧桂園猶如一匹脫韁黑馬，呼嘯而來成為房地產(chǎn)行業(yè)的新領軍企業(yè)，上半年碧桂園銷售額達到2800多億元，居然差不多是去年全年的銷售額，碧桂園竟然從一個跟隨者一躍成為行業(yè)老大，高于萬科和恒大，成為新的房地產(chǎn)行業(yè)領袖企業(yè)，而且是如此驚人的增長速度。其實從這幾年的數(shù)據(jù)變化已經(jīng)有跡可循，碧桂園從2012年開始就實行了項目跟投制，是國內較早實行跟投合伙制的房地產(chǎn)企業(yè)，甚至早于萬科實行的跟投制。從2012年跟投開始實行，到2014年跟投開始擴展到員工項目跟投制，碧桂園的業(yè)績從400多億僅用一年時間就超過1000億元，而從2014年開始員工跟投后，到2016年超過3000億元，僅用了兩年時間，到2017年成為行業(yè)第一的企業(yè)，這中間碧桂園到底從結構上發(fā)生了什么改變？碧桂園是目前國內房地產(chǎn)企業(yè)博士最多的企業(yè)，到2016年公司擁有國內和海外博士達400多人，而且還在繼續(xù)增加中。

　　人才保障支撐了碧桂園的高速發(fā)展，而跟投制的分享分配方案保障了人才能夠招聘來并能夠留得住。碧桂園有了人才的保障，在技術上開發(fā)出目前國內最新的施工方式，即碧桂園SSGF全新施工方法，該施工方法使用了附著式爬架、鋁合金模板、全現(xiàn)澆混泥土外墻、高精度地面、樓層截水系統(tǒng)、預制墻板、整體衛(wèi)浴、高壓水槍拉毛、自愈合防水、預制PC構件、PVC墻紙、全穿插施工等十二項全新施工工藝，實現(xiàn)了花園式施工，使工地施工現(xiàn)場大為美觀，施工精度大為提高、施工時間大幅縮短，公司效益大幅提升，同時公司總部對區(qū)域總部大量放權，區(qū)域總部的經(jīng)營權得到加強和放大，保障了區(qū)域經(jīng)營決策的主動權，為人才提供了足夠大的舞臺。這就是顛覆性的改造后帶來的提升。碧桂園從分配制度、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新三個方面的內部結構性變革帶來了今天碧桂園革命性的變化和提升。

　　在家電領域海爾和美的也同樣進行了革命性的變革，海爾通過去中間層和實行B2C以及內部小微創(chuàng)新的革命實現(xiàn)了公司革命性的提升，公司裁掉了近2萬的多余人員，通過小微創(chuàng)業(yè)機制及智能制造使公司走上了高效、快速、精干、共享的組織，公司上下重新煥發(fā)出勃勃生機。美的同樣經(jīng)過智能制造改造、公司事業(yè)部重組、公司多余人員裁撤，使公司完成了又一次涅槃重生，公司人員減了、收入降了，但公司的利潤卻大幅提升，競爭力也大幅提升，公司改革取得革命性的成功。

　　在建材行業(yè)尚品宅配是個十足的顛覆創(chuàng)新者，尚品宅配通過技術和生產(chǎn)管理的創(chuàng)新，顛覆了家具行業(yè)的經(jīng)營模式，實現(xiàn)了個性化的定制，讓用戶完全可以根據(jù)自己的房型、結構及偏好來定制自己的家具，這是建材行業(yè)有史以來的首家企業(yè)采取如此人性化、尊重個性需求、按照環(huán)境需求，賣整體設計方案和生活方案的企業(yè)，無疑這是家偉大的企業(yè)，它受到了消費者的尊重和追捧，即使在整個行業(yè)的低迷期仍然獲得高速增長，這是消費者對創(chuàng)新、對滿足人性化需求、對更高服務的獎賞。

　　但在陶瓷行業(yè)我們沒有看到這種顛覆性變革和變化，我們分析原因，可能有以下幾個方面：1、陶瓷行業(yè)的競爭仍然是一種低端、低行為的競爭，這個行業(yè)目前依然處于初期競爭階段，企業(yè)沒有形成規(guī)模壟斷、銷售壟斷、渠道壟斷的局面，用的最多的是價格競爭手段。2、由于規(guī)模上的壟斷沒有形成，因此在人才壟斷上沒有優(yōu)勢，而且在人才重視上并沒有哪家企業(yè)的人才政策上高出一頭，大家彼此相差無幾，從而導致沒有技術上的創(chuàng)新和優(yōu)勢，大家技術水平相差不大，在同一個水平競爭。3、在分配制度上都是采取傳統(tǒng)的分配模式，沒有讓人才充分享受公司的運營結果，因此人才與老板的關系還處于傳統(tǒng)的雇傭制，人才的積極性受到壓抑，沒有得到充分發(fā)揮。4、在管理上采取的是老的管理模式，老的管理模式基本是控制人、限制人，而現(xiàn)在新的管理模式已經(jīng)注意到了新的環(huán)境下管理的復雜性，更多的采取管、放結合的模式，注重一定程度上在管理中尊重人性、釋放人性，讓人性得到尊重和釋放，在工作中更積極主動，更注重發(fā)揮人性的主觀能動性。

　　陶瓷行業(yè)目前這種狀況是暫時的，當企業(yè)積累到一定程度，必然會有企業(yè)選擇在競爭上采取新的、更高級的競爭模式，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。但無論怎么發(fā)展，一個企業(yè)要想實現(xiàn)顛覆性的變革必須從三個方面實現(xiàn)突破：1、分配制度變革，這是留住人才、招聘人才的基礎，是激發(fā)人才的利器。2、顛覆性的技術革命，這是企業(yè)升級競爭的技術保障和差異競爭的壁壘。3、管理模式的顛覆性變革，這是前兩項競爭的綜合升級，是一個企業(yè)脫胎換骨競爭升級后競爭者難以企及的綜合保障。

　　陶瓷行業(yè)的顛覆性變革一定會發(fā)生，只是這種力量是來自于行業(yè)內部還是來自于外部行業(yè)，但如果行業(yè)內部的企業(yè)不自己爭取引領變革，那么會有外來者進來打破這個行業(yè)的沉默局面。