不可否認，陶瓷行業(yè)的發(fā)展越來越趨向于理性，企業(yè)管理、營銷策劃推廣、產品研發(fā)創(chuàng)新、產品變現(xiàn)能力提升等方面，都需要高素質人才的加入才能實現(xiàn)。而產區(qū)與產區(qū)、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結底也都是人才的競爭。從應試人才角度出發(fā)，首先考慮的是招聘企業(yè)是不是一家發(fā)展健康、有前景的企業(yè)，對于企業(yè)而言，考慮的是則是應聘人員是不是真正有能力，可以為我所用。為避免招聘失誤，盡可能減少雙方合作過程中發(fā)生不愉快，筆者認為企業(yè)在招聘過程中需重點把握以下3個方面：

 

　　一、潛力重于經驗

 

　　很多企業(yè)在招聘員工時都偏向于應聘人員的過往經歷、工作經驗，在哪家企業(yè)從事過哪些崗位，做出什么成績，甚至是工作過的企業(yè)和應聘人員的知名度越高，企業(yè)就越愿意招進來。這幾乎是所有企業(yè)招聘錄用過程中的優(yōu)先原則。

 

　　其實，招聘錄用人員首先最注重的應該是員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是工作經驗。一個有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬�，甚至勝過一個大客戶或一項技術;一個有創(chuàng)造性的人才，可以為公司帶來更多的客戶，產生更多的效益，推動企業(yè)向前發(fā)展。

 

　　二、品德重于能力

 

　　企業(yè)用人必須堅持任人唯賢，堅持德才兼?zhèn)�、以德為先的用人標準。古人云�?ldquo;德才兼?zhèn)�，稱之為圣人;德勝過才，稱之為君子;無德無才，稱之為愚人;才勝過德，稱之為小人”。這一用人思想，至今仍不過時，甚至永遠適用。

 

　　尤其在新的形勢下，更要特別強調“以德為先”，由于市場企業(yè)之間過度競爭，管理層或重要部門人員一旦有利欲熏心被他人利用，或者責任心不夠強，影響企業(yè)管理效益，都將對企業(yè)造成損失�；蛟S有些人會認為，作為局外人說話可能過于理想化，哪有企業(yè)用人那么認真的�？墒聦嵣�，這些事情常常在發(fā)生。企業(yè)由于平時沒有儲備人才，遇到急需用人，人品考核往往就不太重視。因此，弄清“以德為先、德才兼?zhèn)?rdquo;的辯證關系，就抓住了企業(yè)用人導向、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。

 

　　三、建立價值評價體系，以貢獻定薪酬

 

　　不論應聘人員過去水平或學歷有多高，都不能成為定薪酬的依據。進入一家新企業(yè)需一切歸零，憑能力在新企業(yè)重新體現(xiàn)出價值所在。憑著對企業(yè)做出的貢獻多少給予相應的報酬。相信真正有能力的人才，也會喜歡這種薪酬方式來體現(xiàn)價值的，事實上，也是那些能力平平甚至是濫竽充數者，往往對企業(yè)不滿的情緒特別多。有了價值評價體系對雙方都是公平的，也可避免人才達不到期望值雙方鬧不愉快。

　　除了招聘過程中需把握好這三點外，平時企業(yè)內部也要重視培養(yǎng)。作為傳統(tǒng)制造業(yè)，人才引進一般是在企業(yè)發(fā)展初期、企業(yè)發(fā)展發(fā)生重大調整、人才流失急需補缺的時候。除了這些情況，有一定歷史的企業(yè)，其人才結構往往比較穩(wěn)定。就建陶企業(yè)而言，大多數企業(yè)已經發(fā)展十幾年，具備了自己培養(yǎng)人才的能力，更具備了讓人才發(fā)展的舞臺。

　　當前，建陶行業(yè)外部人才市場不能夠提供企業(yè)用人需求，每個產區(qū)人才都緊缺的時候，企業(yè)內部培養(yǎng)就顯得十分重要。企業(yè)培養(yǎng)人才，一方面是通過培訓以及平時的關注，發(fā)掘有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，然后給予發(fā)揮成長的機會。另一方面是員工之間相互培訓，管理層或部門以及班組負責人，要形成發(fā)現(xiàn)培訓預備接班人的原則。一旦人員流動，后備人員也可以頂上來。

　　在留住人才方面，雙方配合默契，方可長期共事。每家企業(yè)都會有一些工作十幾年或幾十年的老員工，這些老員工也成為了企業(yè)的骨干或頂梁柱。事實上，信任只是一起共事的基礎，雙方能夠長期共事，一定是工作中默契配合支持的結果。也正因為雙方對一件事物的意思彼此有比較一致的看法或理解，或在某一限定場合下做出同樣想法的事情，才使得雙方在工作中互相配合支持。達成了這種默契，才有幾十年的合作共事。

　　當然了，薪酬滿足也是雙方保持默契共事的重要方面。此外，企業(yè)還要有分享意識。至今“外人打工”的思想在一些企業(yè)還是揮之不去，在思想上樹立不了與員工分享發(fā)展成果，困擾企業(yè)發(fā)展的人才問題就永遠存在。