經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，家居建材行業(yè)生意難做，賣場與經(jīng)銷商間的矛盾也越來越多，歸根結(jié)底還是經(jīng)銷商的入駐成本與利潤收益不平衡所致。如今，經(jīng)銷商與家居賣場之間的關(guān)系越來越微妙，稍有不慎便“擦槍走火”，家居賣場必須具備“賣方思維”，方能打造雙方共贏的局面。

 

（圖片源于網(wǎng)絡(luò)）

賣場與經(jīng)銷商矛盾一觸即發(fā)

　　年中前后，身處一線的家居賣場同仁們，是個個忙得昏天暗地。這兩年賣場實行“責(zé)任分包”，將賣場按樓層區(qū)域劃分，并分配給招商部、企劃部、運營部等相關(guān)部門，而這些責(zé)任部門每到租金收繳的時候，就需要將自己“責(zé)任區(qū)”內(nèi)的商戶租金收繳上來。

　　問賣場企劃部的一同仁，表示“所在賣場生意不好，租金難收，還得穩(wěn)住經(jīng)銷商。”早前集團(tuán)準(zhǔn)備將這位同仁調(diào)往另外一家生意更好的賣場，但是被拒絕了。筆者問及原因，表示“那家賣場生意是好，但是租金也漲得厲害，碰到生意好的經(jīng)銷商，自然可以萬事大吉，碰到生意差的經(jīng)銷商，問其催繳租金，更是折磨，這類經(jīng)銷商維穩(wěn)壓力更大。”

　　賣場與經(jīng)銷商本屬最親密的“利益共同體”：賣場的利潤來源于經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的市場表現(xiàn)直接關(guān)系到賣場的業(yè)績;而多數(shù)經(jīng)銷商的銷售業(yè)績還是依托于賣場的吸客能力，賣場的品牌影響力直接關(guān)系到經(jīng)銷商的收益。但是，現(xiàn)在賣場與經(jīng)銷商的關(guān)系，卻演變得日益扭曲：生意差的賣場，因為無法足額收取租金，所以只能削減運營成本，甚至影響到了商戶的正常運營，結(jié)果更難收取租金，形成惡性循環(huán);生意好的賣場，則是迫不及待地增加租金，無力承受的經(jīng)銷商被擠出了賣場，但是往往很快就會有新來者補(bǔ)位，不過其對于賣場的期望值自然也是更高，一旦市場出現(xiàn)波動，賣場不能為其帶來預(yù)想價值的時候，矛盾也是一觸即發(fā)。

賣場需要具備“賣方思維”

　　那么，有沒有什么方法，能讓兩者關(guān)系十分協(xié)調(diào)，避免各種“擦槍走火”的情況發(fā)生?經(jīng)銷商開店賣貨，其營銷方式可能會有變化，不過在與賣場的關(guān)系上，并不存在多復(fù)雜的情形。與經(jīng)銷商相比，賣場的運營思維則顯得關(guān)鍵許多。有一位地方賣場負(fù)責(zé)人曾談起自己的管理經(jīng)驗，那就是賣場一定要具備“賣方思維”：首先，知道自己的賣場定位，以及對應(yīng)的市場需求，并以此作為入駐品牌的篩選標(biāo)準(zhǔn)。明確賣場定位和市場需求很簡單，但是作為入駐篩選標(biāo)準(zhǔn)往往就沒那么簡單了，尤其是在有招商壓力的前提下。

　　其次，熟悉經(jīng)銷商的相關(guān)情況，并能夠在品牌代理方面給予經(jīng)銷商準(zhǔn)確建議。說實話這點對于賣場管理者的要求非常高，賣場可能很了解企業(yè)，但是對于經(jīng)銷商和品牌的匹配方面，可能就沒有那么大的把握了。最后，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r和賣場情況，對經(jīng)銷商的品牌運營提供全面的指導(dǎo)建議，從店面設(shè)計到產(chǎn)品擺場，從日常運營到營銷推廣等等�？紤]到賣場的區(qū)域性限制，這種管理方式或許很難復(fù)制，但是其提到的“賣方思維”絕對適用于更多的家居賣場。

　　對于賣場而言，要具備“賣方思維”并非是一件易事，這意味著需要更加專業(yè)的人員，同時要承擔(dān)更多的業(yè)務(wù)壓力，但是這絕對有利于賣場與經(jīng)銷商的共存，從長遠(yuǎn)來看更有利于賣場的發(fā)展。要知道，越來越多的家居建材品牌開始發(fā)力終端市場，而部分有實力的經(jīng)銷商也已選擇做自己的品牌，這些經(jīng)銷商更了解市場的喜好，對于門店的運營也更有經(jīng)驗。這些都已對賣場構(gòu)成了挑戰(zhàn)，未來賣場要想繼續(xù)保持競爭力，思維上的轉(zhuǎn)變和調(diào)整已不可避免。