中國(guó)有兩大家電巨頭，一家是海爾，一家是美的。這兩家都是都旗幟鮮明地提出轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)是張瑞敏的“自殺重生”，一個(gè)是美的董事長(zhǎng)方洪波的“跟不上就死掉”。

　　從這兩家企業(yè)高管的實(shí)際行動(dòng)中，我發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大事上，這兩家公司采取了截然不同的策略：海爾采取的是激進(jìn)變革的方式，組織架構(gòu)大調(diào)整，裁員，小微戰(zhàn)略等。而美的采取的則是漸進(jìn)式變革的路子，組織架構(gòu)調(diào)整，電商聚焦，產(chǎn)品聚焦等。

　　各有各的打法，誰(shuí)的會(huì)更有效？

　　最近，《中國(guó)企業(yè)家》出了一個(gè)封面文章專門(mén)解讀美的的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，很干貨。方洪波認(rèn)為，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費(fèi)者獲得真正話語(yǔ)權(quán)。而過(guò)去產(chǎn)品是個(gè)黑匣子，維權(quán)是痛苦博弈——他幾次提到了小米，“我們一百個(gè)產(chǎn)品要開(kāi)一百套模具，100個(gè)只有27個(gè)還不錯(cuò)。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費(fèi)者。

　　方洪波做了一個(gè)比喻，這就像開(kāi)一輛車(chē)在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車(chē)，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。“很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風(fēng)險(xiǎn)每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標(biāo)，也不是恐懼這個(gè)位置能不能坐得下去。而是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，踏錯(cuò)一步，一失足成千古恨。”

　　美的的轉(zhuǎn)型，也是很多傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的痛苦寫(xiě)照：就像在高速路上換胎。又要速度，又要改變，稍有不慎，可能車(chē)毀人亡。美的的互聯(lián)網(wǎng)之鑒：

　　1、產(chǎn)品是王道。

　　2011年10月13日，方洪波突然走進(jìn)美的家用空調(diào)事業(yè)部總裁吳文新辦公室。方一進(jìn)來(lái)，就讓吳文新關(guān)上門(mén)，自己徑直坐到吳對(duì)面，鋪開(kāi)一張空白A4紙。吳感覺(jué)嘴里有些發(fā)干，他不知道方要和他談些什么。方洪波談的是轉(zhuǎn)型，一邊在紙上規(guī)劃要點(diǎn)，一邊告訴吳文新該怎么做。等他講完，一張紙已畫(huà)得滿滿當(dāng)當(dāng)。他對(duì)吳強(qiáng)調(diào)了三次“你的思維要改變”，改變的關(guān)鍵，是做好產(chǎn)品并改善盈利水平。為提高研發(fā)能力，美的延攬了許多海外研發(fā)人員。通常吸納一位外國(guó)工程師的費(fèi)用在150萬(wàn)元到200萬(wàn)元，最好的工程師，則要500萬(wàn)元。

　　但美的目前的產(chǎn)品策略還是傳統(tǒng)的研發(fā)導(dǎo)向，讓消費(fèi)者參與到產(chǎn)品創(chuàng)新中是最大的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略。

　　2、電商是翅膀。美的自己沒(méi)有做電商平臺(tái)，但在蘇寧易購(gòu)、1號(hào)店、易迅等平臺(tái)的銷售額超過(guò)了40億。按照目前的情況，挑戰(zhàn)一百億有希望。

　　但美的還是把電商當(dāng)做渠道，如何讓電商成為公司和消費(fèi)者的直接橋梁才是關(guān)鍵。

　　3、用戶體驗(yàn)是最難的突破。

　　不管是空調(diào)，還是廚房小家電，最大的變化是用戶行為發(fā)生了巨大的改變，智能化浪潮、軟件化浪潮是兩個(gè)海嘯般的改變，也是硬件行業(yè)的最大挑戰(zhàn)。

　　白電之王如何轉(zhuǎn)型，如何在產(chǎn)品上真正改變，這是一個(gè)大故事。我會(huì)持續(xù)關(guān)注，你最關(guān)心美的的什么，可以直接留言。

　　===白電之王的分割線：

　　口述：方洪波采訪：何伊凡

　　如果你不跟上移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，馬上就會(huì)死掉的，資本市場(chǎng)也會(huì)給你壓力。我也在不斷地問(wèn)自己，互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么？這種改變你要想清楚，就像我們轉(zhuǎn)型一樣，不能亂轉(zhuǎn)。

　　思考之后,現(xiàn)在的我反而很淡定，一點(diǎn)焦慮都沒(méi)有了。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維，人們可以總結(jié)10個(gè)要點(diǎn)、20個(gè)要點(diǎn)，但我覺(jué)得只有一點(diǎn)，就是做企業(yè)要為消費(fèi)者提供完美服務(wù)，就這么簡(jiǎn)單。小米手機(jī)很成功,如果現(xiàn)在有人再搞一個(gè)“大米”手機(jī)，恐怕很難忽悠用戶了。因?yàn)樾∶讓?duì)消費(fèi)者確實(shí)很盡心,別人很難模仿。

　　過(guò)去家電的消費(fèi)者太寬厚了，維權(quán)手段效率也很差�，F(xiàn)在我們要盡量把產(chǎn)品和服務(wù)做完美，這是傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的根本。消費(fèi)者可以24小時(shí)提意見(jiàn)，我們則能夠隨時(shí)給人家搞定，搞不定就退貨換貨。有的管理者問(wèn)，這樣我們得到了什么，我的答案是，得到了信任。

　　電商是翅膀，美的也公布了去年線上銷售的數(shù)字，我相信這個(gè)數(shù)字在白電企業(yè)中是最大的，雖然之前,美的從來(lái)沒(méi)說(shuō)過(guò)這個(gè)事情，但是數(shù)字?jǐn)[在這兒�，F(xiàn)在,我們?cè)趶?qiáng)化后臺(tái)建設(shè)，例如美的的物流基礎(chǔ)比其他公司好，在全中國(guó)主要城市都有大型倉(cāng)庫(kù)。未來(lái)美的所有產(chǎn)品，無(wú)論在哪里，都有統(tǒng)一的倉(cāng)儲(chǔ)管理。比如說(shuō)在北京，過(guò)去是空調(diào)一個(gè)庫(kù)，冰箱一個(gè)庫(kù)，洗衣機(jī)一個(gè)庫(kù)，小家電一個(gè)庫(kù)，各管各的，現(xiàn)在全部是一個(gè)庫(kù)。這個(gè)庫(kù)不一定是地理上的概念，可能分布在北京幾個(gè)地方，但管理上是一個(gè)，由第三方統(tǒng)一管理。這樣調(diào)配、配送就方便了，最后一公里則可以交給社會(huì)資源做。美的要做的是把信息系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)打通。

　　未來(lái)電商到底在中國(guó)是怎樣的？我相信沒(méi)有人能回答清楚，馬云也判斷不了�，F(xiàn)在在美國(guó)出現(xiàn)了非常清晰的去中心化趨勢(shì)，很多品牌自己的電商發(fā)展起來(lái)。當(dāng)然國(guó)內(nèi)目前為止還沒(méi)有一個(gè)家電企業(yè)成功地去中心化，既然我們都搞不清楚，就先干，摸著石頭過(guò)河，邊摸邊干。

　　春節(jié)后我們注冊(cè)了一個(gè)“美的集團(tuán)電子商務(wù)公司”，去年我們自己沒(méi)有做電商平臺(tái)，但在蘇寧易購(gòu)、1號(hào)店、易迅等平臺(tái)的銷售額超過(guò)了40億。按照目前的情況，挑戰(zhàn)一百億有希望。外部的渠道我們現(xiàn)在合作都很好，最近我還去拜訪了京東，雙方也在談合作。

　　過(guò)去傳統(tǒng)家電企業(yè)做電商，往往是拿淘汰產(chǎn)品賣(mài)，這是短期行為。你不能把電商當(dāng)成甩庫(kù)的方式。

　　企業(yè)要從價(jià)值鏈上做一系列調(diào)整。以前電飯煲四臺(tái)一箱，但一個(gè)用戶怎么能買(mǎi)四臺(tái)？要一臺(tái)一個(gè)包裝。電商對(duì)包裝要求更高，泡沫要厚一點(diǎn)，紙板也要再厚一點(diǎn)，而用戶對(duì)顏色、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求和在商場(chǎng)里也不一樣。

　　電商方面我們有很大的文章可做。美的現(xiàn)在有一億多用戶，那些需要安裝的產(chǎn)品，如空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器都要填客戶資料，這是最寶貴的數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在每天都會(huì)增加幾十萬(wàn)個(gè)客戶，假設(shè)建立會(huì)員俱樂(lè)部，搞幾百萬(wàn)會(huì)員應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題，這樣有一些延伸的服務(wù)性問(wèn)題就能解決。